Casen er et eksempel på forskellige opfattelser af hvornår i en proces feedback skal bruges og hvilket formål det tjener. Casen viser, hvordan forskellige opfattelser af feedback kan resultere i, at en medarbejder kan blive opfattet som uselvstændig for at bede om feedback på noget, der ikke er færdigt.

Kontekst

En lille it-virksomhed med to partnere og to ansatte har specialiseret sig indenfor et smalt felt, hvor de tilbyder en webapplikation til store virksomheder. Udover de to partnere, der leder virksomheden, er der ansat to udviklere, der arbejder på webapplikationen. Virksomheden er i vækst, og man har derfor besluttet at ansætte en kommunikationsmedarbejder, som især skal få virksomheden i gang med at blogge om gode eksempler i forbindelse med virksomhedens produkt og gøre dem mere synlige online. Virksomheden har indtil nu købt deres kommunikationsarbejde hos bureauer eller lavet det selv. Der er ikke nogen formelle kommunikationsmæssige færdigheder i virksomheden.

Eksisterende feedbackkultur og ønske om udvikling

Fra ledernes side er der en positiv interesse og et ønske om at være involveret i alt, der bliver produceret.

Den nye medarbejder kommer fra en velfungerende feedbackkultur på sit tidligere arbejde, og prøver derfor at tage nogle af de praksisser med sig. Det er praksisser, som handler om løbende og hyppig feedback på tekster for at styrke teksternes kvalitet på forskellige områder. Blandt andet skal feedbacken sikre, at teksterne er udformet, så de passer til deres modtager og til det medium, de skal optræde i. Hos medarbejderen er der et ønske om at strukturere og formalisere feedbacken og lave nogle klare retningslinjer og praksisser, hvor lederne derimod foretrækker, at feedbacken i stedet bliver taget ad hoc, når de har tid. I praksis fungerer ad hoc-tilgangen ikke så godt, hvilket både skyldes, at lederne har travlt og ofte ikke er til stede, samt at der er aldrig er blevet etableret en fælles forståelse af, hvad feedback er, og hvad målet med feedbacken er.

For lederne er feedback lig med gennemlæsning af en færdig tekst for at at tjekke, at fagsprog bliver brugt rigtigt, at organisationen repræsenteres rigtigt, og at der ikke bliver brugt oplysninger, som er fortrolige eller lignende. Feedback betragtes ikke som en proces, men udføres som en envejskommunikation, hvor lederen tjekker og retter medarbejderens tekst. Ledelsens fokus er på at få fortalt de historier, som ledelsen gerne vil fortælle om deres produkt og organisation. Der er ikke noget fokus på hvem modtagerne er, hvad modtagerne interesserer sig for og hvordan man skal nå og engagere de rette modtagere.

Casen set gennem modenhedsmodellen

Tager man modenhedsmodel for feedbackkultur i brug, så er organisationen overvejende karakteriseret ved Begyndende interesse for feedback, da man i organisationens ledelse har en interesse i at være involveret i produktion af tekster, men at Kendskabet er begrænset. Det betyder også, at Initiering af den første feedback foregår, når skriveprocessen er slut.

Ledernes forestilling om, at feedback er noget man giver, når produktet er færdigt, er også det, der fører til uheldige misforståelser mellem medarbejder og ledelse, når medarbejderen forsøger at inddrage lederne før produktet er færdigt. Lederne bliver forvirrede over, at medarbejderen forsøger at implementere en feedbackpraksis, hvor man indtænker feedback fra starten af processen. Hvorfor skal de forholde sig til noget, som ikke er færdigt? Set fra ledernes synspunkt er feedback tidligt i processen unødvendig; lederne tolker den efterspurgte feedback som et tegn på, at medarbejderen er uselvstændig, famlende og ikke kan finde ud af at gøre sit arbejde selv.

Det er virksomhedens ledere, der giver feedbacken og giver Accept af ressourceforbrug på feedbackaktiviteter som en nødvendighed, men udelukkende i det perspektiv, at feedback er lig med at rette den færdige tekst. Udfordringen for medarbejderen er at få tydeliggjort fordelene ved at give feedback tidligt i processen, og få vist, at det ikke er mere tidskrævende.

Implementering af gode feedbackpraksisser i en virksomhed, hvor efterspørgslen kommer nedefra, handler ikke kun om at få afsat tid og ressourcer, men også om at lederne opnår en forståelse for feedback og et Kendskab til feedbackmetoder. Heri opstår også et behov for en tværfaglig forståelse, når feedbacken skal foregå mellem folk, der ikke er fagfæller, som i dette tilfælde. Her handler det både om, at der nødvendigvis må være en form for forståelse på tværs af fagligheder, men også at lederne skal få øje på fordelene og den øgede effektivitet i forhold til at implementere en praksis for feedback.

I det her tilfælde kan det være svært for medarbejderen at få ændret praksis, og der er grænser for hvor meget medarbejderen kan og skal gøre for at ændre på situationen.