Casen er et eksempel på, at ønsket om mere feedback og mere effektiv feedback kommer fra ledelsens side. Der stilles i udgangspunktet ressourcer til rådighed, og der er en vis interesse fra medarbejdernes side.
Kontekst
En uddannelsesinstitution, der tilbyder mellemlange erhvervsrettede uddannelser, mødes af et øget krav om feedback – fra både de studerendes side og fra policyniveauet.
Ledelsen er meget opmærksom på det stigende krav til feedback og vil gerne understøtte undervisere i at involvere de studerende i peer feedback i og uden for undervisningen. Samtidig har ledelsen øje for, at feedback og god feedbackkultur er et mål i forhold til organisationen som helhed. De ønsker, at underviserne imellem også skal kunne få udbytte af at give hinanden feedback.
Eksisterende feedbackkultur og ønske om udvikling
Underviserne er overvejende interesserede i at lære mere om feedback (nogle er ikke), men har i forvejen mange arbejdsopgaver. De har en vis reservation mod at ledelsen har en holdning til, hvordan de tilrettelægger deres undervisning, selv om de i udgangspunktet gerne vil lære mere om feedback. Nogle undervisere er så vant til at påtage sig ekspertrollen og have fokus på at sikre, at de studerende får de rette svar, at de har svært ved i højere grad at involvere de studerende i en feedbackrolle. Enkelte har dårlige erfaringer med tidligere forsøg med at arbejde med peer-feedback.
Der er stort ledelsesmæssigt fokus på og opbakning til feedback, og der planlægges en række workshops for underviserne om feedback med inddragelse af en ekstern konsulent. Workshoppene indeholder både teori og konkrete redskaber, der kan bruges direkte i undervisningen. Underviserne tager umiddelbart godt imod initiativet. Workshoppene får frem, at der allerede eksisterer mange gode feedback-praksisser blandt enkelte undervisere i organisationen. Men de deles ikke på tværs i organisationen, heller ikke konkrete værktøjer (fx fremgangsmåder, materiale om feedback rettet mod de studerende etc.). Nogle går i gang med at planlægge mere peer feedback i undervisningen, herunder at udarbejde feedbackkriterier og udvælge og tilpasse feedbackmetoder.
Casen set gennem modenhedsmodellen
Tager man modenhedsmodel for feedbackkultur i brug, vil man kunne beskrive organisationen som overvejende karakteriseret ved Begyndende forståelse for feedback. Med ledelsens opmærksomhed og visioner i forhold til at styrke feedbackkulturen kan dimensionen Ledelsesmæssigt fokus på at styrke feedbackkultur beskrives som Engagement i feedback med et udtalt ønske om at udvikle sig hen til Feedback er integreret i organisationens arbejdsprocesser.
Efter at have sat fokus på feedback gennem en række workshops vender undervisere og organisationen som helhed tilbage til hverdagen. Faren er, at både ledelsen og medarbejdere føler, at de nu kan sætte flueben ved feltet “feedback” en gang for alle. Hvis det sker, forankres arbejdet ikke i organisationen, og der vil ikke være et kontinuerligt fokus på at opretholde en stærk feedbackkultur. Der vil heller ikke være fokus på at indlemme nye medarbejdere i en stærk feedbackkultur. Indsatsen kan dermed være glemt efter et halvt år.
Udfordringen bliver at forankre arbejdet med feedback i organisationen, og sikre, at der kontinuerligt arbejdes med feedback – ikke bare af få ildsjæle, men af alle undervisere. Det kræver opfølgning og videndeling samt gode rammer til at gøre dette. Det kan fx ske ved at give tid og lejlighed til, at erfaringer deles på tværs i organisationen, og ved at samle et særligt feedbackteam med særligt interesserede undervisere på tværs af de forskellige faglige grupperinger. Man kunne også udarbejde et lokalt katalog over gode feedbackpraksisser. Hvis der ikke kontinuerligt fastholdes et fokus på at udvikle feedbackkulturen, kan resultatet af indsatsen på længere sigt paradoksalt nok blive, at organisationen som helhed i praksis rykker tilbage til en Begyndende forståelse for feedback – men med en selvopfattelse af, at Feedback er integreret i organisationens arbejdsprocesser.